Интервью жуурналу "Управление персоналом"

10 мая 2014

Беседовала Анастасия Качанова

Уже девять лет я занимаюсь подбором персонала. По моим наблюдениям, на рынке особенно привлекательными являются сотрудники с опытом работы в международных компаниях и в компаниях — российских брендах. Среди российских — это «Вимм­Биль­Данн», Банк «Русский Стандарт», «М.Видео», «Эльдорадо», ВТБ и ВТБ 24, «Ренессанс Кредит», все ведущие сотовые операторы, «Протек», «Ригла», «Связной» и многие другие. Если 10–12 лет назад российских компаний, построивших не просто крупный бизнес, но и грамотную систему управления им, можно было пересчитать по пальцам, то сегодня их количество увеличилось на порядок.

Среди названных здесь компаний, есть те, которые были приобретены международными корпорациями, но это лишь подчеркивает их успех — покупают лучших!

Не каждая компания может приобрести на рынке персонал, который бы она хотела.

С международными компаниями картина вполне определенная — они предпочитают персонал из международных компаний. А вот с российскими компаниями сложнее. И дело не только в неконкурентоспособности их компенсационных систем. В конце концов, каждая компания может раскошелиться на пару сильных менеджеров. Но в этом случае она неизбежно столкнется с двумя проблемами. Дав эксклюзивную компенсацию «варягу», компания нарушает баланс своей компенсационной системы, что неизбежно вызовет недовольство «коренного» менеджмента, снижение его мотивации. Да и мотивация нового сотрудника может довольно быстро сойти на нет — масштаб задач невелик по сравнению с предыдущей компанией, система управления и корпоративная культура еще не приобрели ясные очертания.

Не секрет, что заработки в ряде крупных российских компаний выше, а иногда значительно выше, чем в международных компаниях и компаниях­брендах. Это явление — следствие политики привлечения лучшего персонала. Кандидат в таких случаях стоит перед выбором: деньги плюс возможный быстрый скачок в карьере, плюс большие риски в обмен на бренд, плавное развитие карьеры, предсказуемость.

В лучших компаниях компенсационная система имеет ряд отличительных признаков. Это, безусловно, белая зарплата, ясная бонусная система, достижимые цели.

Но есть показатель, который может резко понизить статус компании на рынке, а заодно и привлекательность ее персонала. Это структура заработной платы сотрудников отдела продаж.

В международных и передовых российских компаниях соотношение бонусной части к общему заработку составляет примерно 25–40%. При этом фиксированная часть заработка довольно высокая.

Часто в российских компаниях фиксированная часть заработной платы значительно ниже, чем в компаниях­лидерах, а соотношение бонусной части к общему заработку может достигать 80%. При этом обе компании могут привлекать персонал, декларируя одинаковую величину общей заработной платы.

Брендовая компания одинаково привлекательна и для лучшего персонала с рынка труда, и для компаний, желающих приобрести лучший персонал. Бренд компании дает дополнительную прибавочную стоимость ее персоналу на рынке. Именно поэтому такие компании могут себе позволить не переплачивать сотрудникам, оставаясь на среднерыночном уровне зарплат. К ним часто и с удовольствием приходят сотрудники, раньше имевшие лучший заработок, но не имевшие опыта работы в компаниях ­лидерах.

Есть на рынке компании, которые не считаются очень привлекательными работодателями, но имеющие, в силу определенных обстоятельств, очень сильные функциональные единицы. Например, компания «Разгуляй» всегда славилась сильными финансистами. При оценке опыта кандидатов мы руководствуемся не только масштабом бизнеса компании, где он работает, уровнем развития ее системы управления, но и отраслевой спецификой. Это совсем не означает, что все работодатели предпочитают персонал из своей отрасли. Главное, чтобы процессы, в среде которых работал кандидат, имели схожие черты с процессами в бизнесе заказчика.

Сейчас много говорят о приближающемся кризисе. Конечно, кто-­то временно потеряет работу, но для экономики и конкретного бизнеса кризис полезен. Он заставляет искать дополнительные ресурсы, находить резервы. А персонал — это самый, на мой взгляд, гибкий ресурс, грамотное управление которым может дать быстрый и мощный импульс развития. Даже в кризис потребность в менеджерах, особенно высшего уровня, довольно большая. Компании в такой период особенно заинтересованы в замене своих «перекормленных» и обленившихся менеджеров на перспективных кандидатов, для которых кризис — отличный шанс реализовать свой потенциал. Естественно, количество вакансий в кризис уменьшается, но, на мой взгляд, соотношение вакантных позиций и по статусу, и по функционалу на рынке даже в кризис почти не меняется.

Не знаю почему, но многие работодатели ставят жесткие возрастные ограничения. В частности, на позицию директора по продажам крупной компании трудно рассчитывать тому, кому еще нет 27 или за 45. Часто кандидаты, если можно так сказать, теряют ориентировку в карьере, не понимая, насколько она успешна. Мы в работе пользуемся статистическими данными. Они усредненные, но довольно показательные. Например, есть кривая, отражающая средний заработок менеджмента в зависимости от возраста. Для сотрудника 25–27 лет — это $ 3500–4500, 27–32 года — это $4500–7000, для 32–37 лет — это $7000–10000, а для 42­летних — $15000. Естественно, эти цифры относятся к сотрудникам крупных, лидирующих компаний. В компаниях другого положения на рынке, да и в зависимости от отрасли, кривые отличаются, но они есть, и они довольно показательны. Если динамика роста вашего заработка отстает от подобной кривой, то важно это знать и вовремя что­то предпринять.

Предпочтения работодателей по отношению к образованию кандидатов также есть, но в основном для юристов (МГУ, МГЮА) и в меньшей степени для финансистов (ВШЭ, ФА, ФЮА, РЭА им. Плеханова). .

Назад